2024年3月18号，我记得特别清楚，那天下午老板把我叫进办公室，桌上摊着一张对账单，脸色铁青。他指着一笔20.3万的应收账款问我：“小陈，这个客户都注销了，业务员去年10月就离职了，这笔钱谁去要？”我当时是厂里的主办会计，一时不知道怎么接话。那笔货是2023年8月发的，当时业务员李强拿着客户签收单回来，我按流程开了发票。可后来客户经营异常，李强离职时也没做交接，这钱就悬在那儿了。
老板拍了下桌子：“你牵头，把公司的内控给我理一理。再这么下去，赚的钱全漏光了。”就这样，我一个会计，开始干起了内控的活。
我们厂在佛山，做五金配件，年营收大概4000万，员工120多人。以前觉得内控是大公司的事，我们这种小厂，老板一句话就能定的事，搞什么流程？但那次坏账让我意识到，问题不是出在某个员工身上，是系统有洞。
我先从销售和收款循环下手。不查不知道，一查吓一跳。2023年全年，我们有37笔发货没有对应的书面订单，都是业务员在微信上跟客户确认，然后口头通知仓库。仓库主管老周跟我说：“以前都这样啊，李强说发我就发，他还能骗我？”我问他：“那签收单呢？”他挠挠头：“有的客户嫌麻烦，没盖章，李强说没事，我就放行了。”
这就是典型的职责不清。业务员既负责谈单，又负责催款，仓库只认人、不认单。我花了两个星期，把2023年所有出库单和销售台账对了一遍，发现账实差异有37.2万。有的是发了货没开票，有的是开了票没发货，还有的客户退了货但仓库没入账。
我把问题整理成表格给老板看，他沉默了半天，说：“改，按你说的改。”于是我们定了三条规矩：第一，所有发货必须有销售订单，订单要经销售主管和财务双重审核；第二，仓库见单发货，签收单必须带回，一周内交财务；第三，业务员离职，必须交接完所有客户和应收账款才能办手续。
制度定了，执行才是最难。4月中旬，一个老业务员张哥来找我，说他有个老客户，合作五六年了，从来都是电话下单，现在让人家签合同，人家嫌烦。我说：“张哥，不是信不过你，是万一客户那边换了人，不认账怎么办？”他不太高兴，但也没再说什么。后来我让销售内勤小刘专门做了一版简易订单模板，微信发过去，客户回复“确认”两个字也算数，截屏存档。这样既没太麻烦客户，也留了证据。
采购环节问题更大。我们主要采购钢材和模具，2023年采购额大概1800万。我抽查了10家供应商的报价单，发现同一规格的钢材，不同供应商报价能差8%。更蹊跷的是，有一家叫“鑫达”的供应商，2023年8月才注册，9月就开始给我们供货，价格还比市场价高5%左右。我问采购员小王，他说是朋友介绍的，质量好。我查了下工商信息，这家公司的法人代表姓王，跟小王是同村的。
我没直接捅破，先跟老板汇报了。老板让我找小王谈。那天在会议室，我问他：“鑫达的货，你拿过好处吗？”他一开始不承认，后来我把他和鑫达老板的微信聊天记录（里面有转账截图）摆出来，他低头了。最后退了2.8万回扣，主动辞职。老板没报警，但要求所有采购必须三家比价，采购员不能单独接触新供应商，必须由我或者老板参与谈价。
到了6月，我们又发现仓库和业务员串通改单的事。有个客户退货，业务员为了保住当月提成，让仓库把退货改成换货，结果换的货没发，库存却少了。这次我们直接装了进销存软件，库存数据实时更新，财务每周抽盘。第一次抽盘就发现少了3箱配件，价值约4500元。仓管解释说是损耗，但拿不出记录。后来我们规定，所有损耗必须填单，超过500元要老板签字。
说实话，那几个月我得罪了不少人。有业务员在背后说我“拿着鸡毛当令箭”，有老员工觉得我多事。但老板一直给我撑腰，有次开会他说：“小陈做的这些，是帮我们堵漏洞。谁不支持，就是跟钱过不去。”
到了2024年12月，我们做年度盘点，账实差异从年初的37.2万降到了2.1万。应收账款周转天数从98天缩短到67天。采购成本同比降了4.3%，虽然不多，但老板说“这是纯利润”。最让我欣慰的是，12月有个客户想赖账，说没收到货，我们直接调出签收单和微信确认记录，对方乖乖付了款。
这半年多的内控建设，我的体会是：中小企业搞内控，不要照搬大公司的制度，要抓关键点。我们厂就抓了三件事：销售见单发货、采购三家比价、库存每周抽盘。制度不用多，但要执行到位。另外，内控不是财务一个部门的事，必须老板亲自推，否则财务说破嘴也没用。还有，别怕得罪人，你堵的是漏洞，不是针对谁。
现在偶尔还有业务员抱怨流程麻烦，但没人再敢随便改单了。老板说，明年要把费用报销也规范起来。我笑了笑，心想，这条路还长着呢。