2024年3月，我刚跳槽到一家做贸易的中小企业，公司规模不大，员工也就80多人，年营收大概3000万。老板姓王，是个典型的业务型老板，之前对财务这块不太重视，觉得只要账目清楚、税别多交就行。但去年年底，公司因为内部流程混乱，吃了不少亏——比如采购员私自多订货，仓库积压了价值50万的货；还有销售员把客户回款拿去炒股，差点闹出大事。王老板这才意识到，没有内控，公司迟早要出问题。于是，他把我招进来，就一句话：“给你一年时间，把内控体系搭起来。”
说实话，我刚听到这个任务，心里是有点没底的。我之前在大公司待过，知道正规的内控体系长什么样，但那些流程搬到小公司，根本行不通——人员少、职责交叉、老板又喜欢“灵活处理”。我花了一个月时间，把公司所有部门都走了一遍，跟采购、销售、仓库、行政的人都聊了聊，摸清了实际运作情况。我发现，问题主要集中在三个方面：一是采购和付款没有分离，采购员可以自己决定买什么，然后直接找财务付款；二是销售合同和收款管理混乱，合同随便签，回款没人跟；三是仓库进出库没有记录，账实不符，月底对账总是差一堆。
针对这些问题，我决定从最基础的“不相容岗位分离”开始改。我把采购申请和采购执行分开，采购员只能提出申请，由部门经理审批，再由专门的采购专员去执行。付款时，财务必须核对采购申请、入库单和发票，三者一致才付款。刚开始，采购员很不习惯，觉得我多此一举，有次还当着我的面抱怨：“以前买个东西多方便，现在要填一堆单子，烦死了。”我笑着跟他说：“老张，您别急，等咱们制度顺了，您就不用天天操心这些琐事了，系统会自动提醒您。”后来，系统上线后，他确实省了不少事，态度也转变了。
除了采购，我还重点抓了销售回款。之前销售员签了合同，就等着客户打款，没人跟进，导致很多应收款变成坏账。我设计了一张《销售合同跟踪表》，要求销售员每周更新回款进度，财务每周一核对，如果发现逾期未回的，我会直接找销售经理谈话。刚开始，销售员觉得我管得太宽，但后来他们发现，因为回款及时，公司资金周转快了，他们的提成也发得准时了，自然也就配合了。
到了2024年6月，我又开始推进库存管理。我们公司用的是一套很简单的进销存软件，但大家都不愿意用，嫌麻烦，导致账实不符。我强制要求仓库每天下班前录入当天的出入库数据，每周五进行抽盘，每月末全面盘点。第一次盘点时，盘亏了8万多的货，仓库主管脸都绿了。我跟他一起查原因，发现很多货是借给客户试用，没走流程。我建议老板规定，借货必须要有审批单，并且限期归还。从那以后，盘亏率降到了1%以内。
当然，内控不是光靠制度就能落地的，还得有工具。我向老板申请了5万元的预算，上了一套简单的OA系统，把采购申请、报销、合同审批都搬到线上，这样每笔业务都有迹可循，审批时间也缩短了。老板看到效率提升了，还挺满意。
到了2024年12月，我们进行了一次全面的内控测试，发现关键流程的执行率达到了90%以上，风险点基本都堵住了。老板在年终总结会上还特意表扬了财务部，说今年公司利润增长了15%，内控功不可没。
回顾这一年，我觉得中小企业做内控，最重要的是要“接地气”，不要照搬大公司的模板，而是要根据公司的实际情况，先解决最痛的点，然后逐步完善。另外，一定要让员工理解内控不是“找麻烦”，而是“保护大家”。我经常跟员工说：“内控就像红绿灯，虽然有时候要等一等，但能保证大家的安全。”
现在，我已经把内控体系的基本框架搭起来了，但我知道，内控是个动态的过程，需要不断优化。明年，我打算把预算管理和成本控制也纳入进来，让公司的管理更上一层楼。希望我的经历能给同样在中小企业做财务的朋友一些启发。