2024年3月，我入职一家做汽车配件的制造企业，规模不大，年营收大概8000万，员工120人左右。老板姓刘，50多岁，创业十几年，公司一直靠人治，财务部就我和一个出纳，其他部门都是老板亲戚或老员工。刚去的时候，老板跟我说：“小张啊，公司现在大了，以前那套行不通了，你帮我把内控搞起来。”我嘴上答应，心里直打鼓——这活儿不好干。
果然，第一个月我就发现了问题。采购部经理是老板的小舅子，采购原材料从来不比价，供应商都是他定。我查了一下，去年采购的钢材价格比市场均价高了差不多15%，算下来多花了将近30万。我跟老板反映，老板叹了口气：“我知道，但他是我亲戚，不好说。”我说：“老板，咱们不是要搞内控吗？先从采购开始吧。”老板犹豫了一下，同意了。
我开始设计采购流程，要求所有采购必须三家比价，合同要财务审核，发票和入库单要对上。结果小舅子直接找我吵架：“你懂什么？我们这行都是老关系，你比价人家还不卖给你！”我没跟他吵，只是把制度发给他，然后跟老板汇报。老板把我俩叫到办公室，拍板说：“按小张说的办，以后采购单子必须他签字。”小舅子脸都绿了，但没办法。
除了采购，费用报销也是一团乱。之前报销就是填个单子，老板签字就给钱，很多发票都是白条，甚至没有发票。我统计了一下，去年管理费用里“其他”项占了20%，明显不正常。我制定了报销制度，要求所有报销必须有正规发票，写明事由和经手人，超5000元要附审批单。刚开始员工很不适应，抱怨财务卡得严，我就在例会上解释：“咱们不是为难大家，是怕公司钱花得不明不白，最后吃亏的是大家。”
为了加强内控，我还引入了简单的ERP系统，把采购、销售、库存、财务都串起来。以前库存是Excel表，经常对不上，现在系统实时更新，每月盘点误差控制在1%以内。我还设了审批权限，比如5万以下的采购由部门经理审批，5万到20万要总经理批，超过20万要董事会（其实就是老板）批。刚开始老板嫌麻烦，说：“我签个字就行，搞这么复杂干嘛？”我说：“老板，万一以后融资或者上市，审计会看这些，现在养成习惯，以后省事。”
到了2024年9月，我做了个内控自查，发现效果还是有的。采购成本下降了12%，差不多省了25万；费用报销里“其他”项降到了8%；库存周转率提升了20%。但也不是没出问题。有一次，销售部为了拿下一个大单，私下答应客户延长账期，结果应收款拖了90天，差点资金链断。我赶紧跟老板商量，制定信用管理制度，对客户做信用评级，账期超过60天要特别审批。老板这次很支持，因为他差点去借钱发工资。
经过这大半年，我最大的体会是，内控不是靠一堆制度文件，而是要落地。第一，老板的支持最重要，没有老板拍板，啥都推不动。第二，要让员工理解内控是保护他们，不是束缚他们。第三，要利用工具，光靠人盯人不行，系统能自动留痕，减少人为舞弊。第四，内控要动态调整，业务变了，制度也要跟着变。
现在老板经常在开会时说：“小张来了之后，公司规范多了。”我心里挺高兴，但我知道还有很长的路。比如我们还没做内部审计，预算管理也比较粗放，这些都得慢慢来。希望我的经历能给同行一些参考，少走点弯路。